Управление персоналом. Как быть и что делать?

Люди – это главный ресурс любого предприятия, именно от персонала зависит качество продукции, уровень обслуживания, общий рост и развитие компании. Откорректировать работу персонала – это первое что следует сделать руководителю компании.

Управление персоналом является очень сложным и тонким делом и часто со временем проблем становится все больше. Ведь для того, чтобы руководить, нужно обладать знаниями в самых разных областях (менеджмент, психология, стратегическое планирование и так далее). Важно построить на предприятии систему управления персоналом, которая поможет решать задачи фирмы и избавиться от некоторых проблем управления персоналом. Руководство человеческими ресурсами компании – это комплекс мероприятий по созданию и развитию квалифицированных кадров, способных достичь целей Вашего бизнеса.

Специалисты отмечают, что руководители часто считают управление персоналом второстепенной мерой и не обращают внимания на эту сферу до тех пор, пока работа на предприятии не ухудшится. Понимание важности кадров приходит только тогда, когда становится ясно, что прибыль фирме приносит именно персонал. Помимо привлечения клиентов справиться с задачей удержания смогут только специалисты, которых нужно ценить. В этот самый момент менеджмент компании задумывается о кадровой политике и начинает разрабатывать систему управления. Руководство начинает выделять средства на подбор и развитие кадров.

Очень часто понимание необходимости управления персоналом приходит только при росте компании, не только понимание, но и возможность вкладывать финансы. В принципе успешно работающую систему управления можно построить в течение одного двух лет. Но это при наличии в штате квалифицированных сотрудников по кадровым вопросам.

Сейчас вне зависимости от имеющихся отечественных и иностранных методов управления персоналом, каждая отдельно взятая компания выстраивает свою стратегию индивидуально. В одних фирмах уже на начальном этапе формируется большой отдел по работе с персоналом, и применяются технологии, а в других – еще долго может не быть определенной системы или стратегии управления.

Интересен тот факт, что в иностранных компаниях управление персоналом осуществляется с упором на технологические методы, а в российских компаниях – в-основном, на мнения и опыт управленцев. Другими словами они определяют приоритеты в кадровой политике фирмы. Самым главным является поиск оптимального баланса, когда грамотная социальная программа поддерживает работников, удовлетворяет их и мотивирует и система подчинения и наказания, которая ставит рамки и сроки для выполнения целей фирмы.

Для получения результата следует придерживаться поставленных задач на предприятии и интересов работников. Но в реальности это очень сложно. На работу сотрудников влияет слишком много факторов, и все их учесть невозможно, с другой стороны, для управления кадрами требуются значительные ресурсы (отдел персонала, консультации со стороны и так далее), поэтому каждая компания расставляет приоритеты в соответствии с собственными возможностями.

Целевая работа с персоналом

Главное от чего стоит отталкиваться и чем почти всегда пренебрегают – это формулировка требований к работе сотрудников. Очень часто фирма не получает желаемого, потому что нет четкой формы этого желаемого. Как могут работать сотрудники, не имея границ деятельности и поведения? Причем требования к персоналу могут меняться в зависимости от периода развития компании, от появления нового руководства и так далее.

Также не следует забывать об оценке эффективности работы сотрудников. Для многих руководителей это смутный и непонятный процесс, но здесь самое главное выстроить четкую систему и выбрать критерии. Все это нужно, чтобы правильно и объективно проанализировать деятельность работников. Но это также полезно и для работников, ведь каждому важно, чтобы его оценили по достоинству, не только профессионально, но и премиально.

При возникновении нового вида продукта (услуги) у фирмы, смене должностей или появлении нестандартных задач, прежде чем выбрать человека или группу лиц, следует оценить их потенциал. Это позволит избежать проблем и ошибок в будущем.

Целеполагание лежит в основе многих сфер жизнедеятельности предприятия. Иногда при постановке тех или иных целей компания сталкивается с отсутствием опыта и знаний у сотрудников и тогда принимается решение о дополнительном обучении персонала. Чтобы не сталкиваться с этим постоянно, на предприятии следует сформировать систему обучения персонала, которая бы регулировала следующие области: выявление потребностей в обучении, анализ «корня» проблем (то есть понять, откуда берется проблема недостаточной компетентности: недостаток навыков у сотрудника или погрешности в управлении компании), поиск высококвалифицированных тренеров и качественных программ обучения.

Прежде всего, чтобы не возникло проблемы управления персоналом уже на начальном этапе, такую работу следует поручать только настоящему профессионалу управления кадрами.

Все мы знаем, что среди игроков рынка есть лидеры и есть отстающие компании. Практика наглядно подтверждает, что лидерство и потенциал фирмы проявляется именно в сложном состоянии экономики. От того, как поведет себя руководство, какие предложения и модификации будут внесены, зависит, выживет ли компания, и какое место она будет занимать. Но как понять, на сколько успешна и стабильна компания? Исходя из опыта прошлых лет, понятным становится то, что лучше всего держаться компании, которые оптимально используют методы антикризисного управления и моментально устраняют проблемы управления персоналом на предприятии.

Методы управления персоналом

Удивительно, но факт многие российские специалисты в области управления персоналом пришли к выводу, что некоторые методы управления персоналом, работающие на Западе и в Европе абсолютно не работают в России. В первую очередь это связывают с отечественным менталитетом, а также с другими социо-психологическими особенностями россиян.

Кроме того, специалисты утверждают, что правило Парето работает и в области персонала, а именно двадцать процентов сотрудников приносят восемьдесят процентов результата и прибыли. В теории управления персоналом выделяют три группы методов управления персоналом: экономические, административно-правовые и социально-психологические.

Группа экономических методов управления персоналом основывается на воздействии на сотрудников путем применения финансовых мер. Например, денежное поощрение выдающихся сотрудников, премирование, постоянно повышение зарплат или же введение системы штрафов за различные ошибки, неисполнение обязанностей или нарушение корпоративной дисциплины.

Административно-правовые методы касаются вопросов кадровой и должностной структуры предприятия. Четко прописанные обязанности и понятная система присвоения должностей помогают избежать социальных конфликтов в коллективе и позволяют воздействовать на людей путем приказов и распоряжений.

Группа социально-психологических методов, пожалуй, объединяет в себе самые интересные нематериальные средства воздействия на персонал. Обычно к ним относится выделение неформальных лидеров в коллективе или же тех, личностей, кто коллектив разрушает и работу с такими объектами. Кроме того, социально-психологические методы направлены на поддержание коллективного духа, партнерства и целостности команды сотрудников.

В силу того, что эффективность большинства методов на территории РФ не изучена, то можно предположить, что принятие правильных управленческих решений зависит в основном от личного опыта руководителей и специалистов кадровой службы.

Сокращение способных

Во время негативных перемен на рынке фирмы, чтобы удержаться на плаву, вынуждены сокращать расходы, особенно – на персонал. И тогда в голову руководителю приходит гениальная мысль – сократить сотрудников с самой высокой зарплатой. Но вопреки всему это не самое лучший способ. Закон Парето гласит, что 20 процентов работников приносят 80 процентов успеха в итоге. В-основном в эту двадцатку и входят самые самые работники с самой немаленькой зарплатой и их сокращение отрицательно скажется на работе компании.

Если все-таки принимается решение об уменьшении численности персонала, то необходимо взвесить все за и против того или иного сотрудника и постараться определить как его и в каких процессах можно заменить. А также, какие люди могут быть полезны в кризисной ситуации. Для окончательного решения следует исследовать все бизнес-процессы внутри фирмы и выделить главные, и избавиться от ненужных. Именно такой анализ позволит взглянуть на необходимость увольнения объективно.

Также нужно не ошибиться с приоритетными сотрудниками и «поставить» на правильных людей. Прежде чем расстаться с тем или иным работником, следует правильно оценить его потенциал и возможности помочь компании выжить в кризис. Если вы приходите к выводу, что сотрудник вам очень полезен, то неважно, сколько он «стоит», цените и берегите его. Можно придумать какую-нибудь антикризисную мотивационную программу, чтобы произошло объединение компании и работников, и их корпоративный дух сделал компанию сильнее и удержал в «шторме». Кроме того, стоит задуматься, а не выгодней ли является найм более квалифицированного специалиста вместо нескольких среднечков.

«Сначала делаем, потом думаем»

В сферах, где малейшие изменения экономики существенно влияют на состояние компании, управленцам приходиться ещё сложнее. Чтобы предприятие выжило и не стало банкротом, им приходиться «замораживать» бизнес, сокращая производительность до определенных границ. В таком случае возникает желание уменьшить соответственно число работников организации.

Но это не совсем корректно, так как рынок не движется по прямой и даже на спаде может случиться небольшой подъем. Поэтому следует попытаться спрогнозировать деятельность компании на ближайший период и руководствоваться именно этими данными. Очень большое значение в подобной ситуации может сыграть интуиция менеджеров, и большинство специалистов советуют положиться на нее, но учитывать и факты. Желательно также, чтобы менеджмент компании постарался просчитать время выхода из неблагоприятной ситуации и оценить, какие работники и какие ресурсы для этого потребуются.

Некорректное сокращение расходов на сотрудников

Заметно сократить расходы на сотрудников помогает урезание или отмена льгот и дополнительных выплат и премий, удержав при этом работников. Очень часто компания идет на это, чтобы сохранить уровень производства. Замечательно, если у менеджмента получается обеспечение необходимым возможностей фирмы при уменьшении затрат. Главное все взвесить, просчитать и найти оптимальный баланс. Это позволит удержать сотрудников и сохранить рентабельность. Иногда полезно провести опрос среди сотрудников, какие из льгот или компенсаций для них самые важные, а какие можно принести в жертву в трудный период.

Очень часто руководители приходят к тому, что после увольнения одних сотрудников, они повышают зарплату оставшимся. Но это абсолютно некорректно и сводит на нет все попытки уменьшения затрат, ведь по сути дела это не снизит расходы, а просто изменит направление денежного потока. Если из-за сокращения некоторых людей объем работы остается прежним, но ложиться на плечи меньшего числа сотрудников, тогда необходимо увеличить им зарплату. Но целесообразно сокращать таких людей, уход которых не сильно скажется на нагрузке остальных.

Чтобы не появились проблемы с дополнительными объемами работы, следует проанализировать некоторые процессы внутри фирмы, посмотреть на них с другой стороны и найти более экономичные решения. Может быть, стоит свернуть некоторые функции или услуги компании, которые будут невыгодны фирме в кризисное время. Только такой подход к уменьшению численности персонала позволит провести мероприятие грамотно и без возможных последствий для бизнеса.

То, что неэффективно – неэффективно

Одним из способов воздействия на персонал считается запугивание сотрудников, например, если не будут исполнены новые задачи, то уменьшат зарплату и так далее. Однако этот негативный метод ни к чему хорошему не приводит. Эффективное управление персоналом должно привести к получению положительного результата. Для этого следует избрать другие возможности мотивации, например, сократить цикл премирования, за быстрое и качественное выполнение работы установить особые вознаграждения и необязательно в материальной форме. Только так можно добиться крепления бизнеса и результатов.

В условиях кризиса на предприятии необходимо выстроить простую цепочку выполнения задач, научиться принимать решения быстро и объективно.

Автор: Алла Меллер, информационный портал "Finansy.asia"